Michael Porterin Five forces -teoria

Michael Porterin Five forces -teoria kuuluu kiistatta liiketoiminnan strategiakirjallisuuden klassikoihin. Jo yli neljäkymmentä vuotta sitten syntynyt idea siitä, miten toimialasta riippumatta toimialan ja yksittäisen yrityksen kannattavuutta määrittäviä tekijöitä voidaan ryhmitellä viiteen pääkategoriaan, on kestänyt yllättävän hyvin aikaa.

Teoria ei ole kovin monimutkainen, mutta sen soveltamisessa voidaan ajautua hyvinkin syvälle yrityksen kannattavuutta määrittäviin tekijöihin. Seuraavassa tutustutaan teorian viiteen päätekijään.

Toimialan tämänhetkinen kilpailu

Intensiivinen kilpailu voidaan nähdä isossa kuvassa hyvinkin positiivisessa valossa, sillä tehokkaampaa kehityksen ajuria on vaikea löytää. Yrityksen tämänhetkisen kannattavuuden kannalta asia on kuitenkin toinen. Lyhytjänteisesti tarkasteltuna kilpailu nimittäin tekee pääsääntöisesti hallaa tulokselle ja hyödyttää vain kilpailevien yritysten asiakkaita ja toimittajia. Pahimmillaan vaikutus on tilanteessa, jossa yritykset keskittyvät veriseen hintakilpailuun, joka ajaa hintojen mukana katteet alas. Parhaassa tapauksessa tiukka kamppailu tasaväkisten kilpakumppanien kanssa johtaa siihen, että yritykset tarjoavat asiakkaille toinen toistaan parempia tuotteita ja palveluja. Tällöin tuloksentekokyky kärsii nousevien kustannusten kautta, sillä laatu, lisäpalvelut ja toiminnan jatkuva kehittäminen vaativat panostuksensa.

Jotta ei löytäisi itseään tulitaistelun keskeltä puukko kädessään, on syytä tunnistaa omat vahvuutensa ja kilpailun yleinen luonne, sillä näiden yhteensopivuus ratkaisee menestyksen. Hintakilpailussa pärjää tehokkuudella, premium-hinnoittelu puolestaan edellyttää hyvää asiakkaiden tarpeiden ymmärrystä ja ylivertaisen kokemuksen tuottamiseen satsaamista. Menestyminen joka tapauksessa edellyttää tietoisia valintoja. Näiden kahden ääripään välissä yritys on tuomittu läpitunkevaan keskinkertaisuuteen, joka johtaa ennemmin tai myöhemmin tuloslaskelmassa näkyviin hankaluuksiin.

Uusien kilpailijoiden uhka

Tuottoisa liiketoiminta vetää puoleensa kilpailua, joka puolestaan väistämättä heikentää kannattavuutta. Toimialan luonteesta riippuen markkinoille pääsyn tiellä voi kuitenkin olla merkittäviä esteitä. Uusi tulokas tarvitsee luonnollisesti uusia asiakkuuksia. Jos toimiala kasvaa vauhdilla, ei kaikkia asiakkaita tarvitse varastaa kilpailijoilta, mutta muutoin asiakassuhteiden lujuus voi muodostaa merkittävän esteen. Joillain aloilla asiakkaat eivät kovin helpolla vaihda kilpailijan tuotteeseen tai palveluun, kun taas toisaalla vaihtuvuus on suurta ja kitkatonta. Yleisesti ottaen toisistaan vain nimellisesti poikkeavat yritykset altistavat itsensä myös uusien kilpailijoiden uhalle, kun taas palvelulla, asiakkaan tarpeisiin tarkasti sovitetulla laadukkaalla tuotteella tai vaikkapa brändillä erottautuvat yritykset ovat hieman paremmin suojassa. Este voi perustua myös kustannusrakenteeseen, sillä mikäli toiminnan aloittaminen edellyttää mittavia alkuinvestointeja, on näiden kattamiseksi alalle tultava sisään ryminällä ja saavutettava korkea liikevaihto heti ensimetreillä.

Mitkään esteet eivät ole ikuisia, ja niiden murtuessa voi kannattavuus muuttua dramaattisesti. Jo toiminnassa oleva yritys voi välttää hankalimmat tilanteet, mikäli se tiedostaa ne tekijät, jotka pitävät kilpailutilanteen aisoissa ja huomaa ajoissa, mikäli muutoksen tuulet ovat puhaltamassa olennaisia kilpailun suojamuureja nurin. Toinen keino on tietysti aktiivisesti pyrkiä rakentamaan uusia esteitä, esimerkiksi markkinointiin ja asiakastyytyväisyyteen panostamalla.

Vaihtoehtoisten ratkaisujen uhka

Liiketoimintaa ei ole ilman asiakkaan kokemaa tarvetta ja siihen tarjottua riihikuivan arvoista ratkaisua. Asiakas tekee ostaessaan (usein tunteisiin tai intuitioon perustuvan) vertailun siitä kumpi painaa vaakakupissa enemmän, rahasta luopumisen tuska vai tarpeen tyydytyksen palkitsevuus. Mikäli yrityksen tarjoamalle ratkaisulle on selkeää kilpailua, näiden houkuttelevuus vaikuttaa luonnollisesti valintaan. Ostopäätökseen vaikuttaa kuitenkin myös kaikki muut mieleen juolahtavat keinot, joilla tarpeen synnyttämää kutinaa saadaan raavittua. Näin ollen asiakas saattaakin valita täysin toisentyyppisen ratkaisun, joka ei välttämättä edes poista tarvetta kokonaan, jos se on suhteessa riittävän edullinen. Toisin sanoen vaihtoehtoiset ratkaisut asettavat ylärajan hinnoittelulle, vaikka alalla ei muuten suoraa kilpailua olisikaan. Vaihtoehtoinen ratkaisu on sekin, että päättää olla tyystin ilman ja jättää tarpeen tylysti tyydyttämättä. Vanha kansa esimerkiksi tietää neuvoa, että autokuumeeseen auttaa kun pesee autonsa ja nukkuu päälle hyvät yöunet.

Jos yrityksellä on väärä käsitys siitä, mitä asiakkaidensa tarpeita se tarjonnallaan tyydyttää, on sen mahdotonta tunnistaa vaihtoehtoisten ratkaisujen uhkia. Tällöin voi hyvinkin kannattava liiketoiminta karahtaa yllättävästi kiville. Toisaalta paremmin asiakkaidensa pulssilla oleva yritys tietää mihin suuntaan tarpeet kehittyvät ja mistä houkuttelevista vaihtoehdoista kannattaa pyrkiä erottautumaan. Puhumattakaan siitä, että hyvällä markkinoinnilla tarpeen tyydyttämättä jättämisen vaihtoehdon voi pyyhkiä asiakkaan mielestä lähes täysin.

Toimittajien neuvotteluvoima

Kustannusrakenne ei riipu pelkästään siitä, miten tehokkaasti yritys käyttää resurssejaan. Esimerkiksi raaka-aineiden hankintahinnoilla on merkityksensä, ja markkinataloudessa hinta hakeutuu lopulliseen tasapainoonsa kauppaa käyvien osapuolten neuvotteluaseman perusteella. Käytännössä kyse on siitä, kumpi osapuoli tarvitsee toista enemmän. Tekijöitä, jotka vaikuttavat tähän kädenvääntöön on useita. Jos yrityksellä on mahdollisuus valita helposti usean keskenään samanlaisen toimittajan välillä, on tilanne suotuisampi ostajan näkökulmasta, kuin jos valinnanvaraa ei olisi ollenkaan. Ostajan neuvotteluasemaa parantaa tietenkin myös se, jos asiakkuuden menettäminen tekisi tuntuvan loven toimittajan liikevaihtoon. Jos puolestaan toimittajan vaihtaminen on työlästä tai aiheuttaa lisäkustannuksia, on valtikka vahvemmin toimittajan puolella neuvottelupöytää. Huono neuvotteluasema tarkoittaa huonoa sopimusta, joka heikentää kannattavuutta.

Asiakkaiden neuvotteluvoima

Vaikka yritys toimisi kuinka kustannustehokkaasti tahansa, tai tuottaisi asiakkailleen kuinka suurta hyötyä hyvänsä, ei sillä ole positiivista merkitystä kannattavuuteen, ellei se pysty solmimaan asiakkaidensa kanssa kannattavia sopimuksia. Jos asiakkaiden neuvotteluasema suhteessa yritykseen on ylivertainen, on yrityksen erittäin haastavaa tehdä tulosta. Kääntäen, ala-arvoisellakin suorittamisella voi lyödä rahoiksi, jos asiakkailla on neuvottelupöydässä ahtaat oltavat, etenkin jos tarve on konkreettinen, vaihtoehdot olemattomat eikä alalle pääse syystä tai toisesta johtuen syntymään kilpailua. Tilanne voi kuitenkin muuttua nopeastikin ja paikalleen jämähtänyt yritys voi yhtäkkiä herätä todellisuuteen, jossa kannattavuuden tukirakenteet ovat sulaneet alta pois ja tulos päätyy pysyvästi pakkaselle.

Tämän karrikoidun kuvauksen kaltainen, kelvoton, asiakkaitaan riistävä yritys joutaakin varmasti monen mielestä menemään nurin. Sen sijaan erityisen harmillista on, mikäli yritys ei tunnista neuvottelutilanteessa todellista arvoaan ja päätyy myymään kovan työnsä hedelmät reilusti halvemmalla kuin mitä ostaja olisi ollut valmis pulittamaan. Tai tyytyy ostamaan ylihintaisia raaka-aineita, joiden laadussakin riittäisi korjattavaa.

Realistinen arvio omasta neuvotteluasemasta suhteessa niin toimittajiin kuin asiakkaisiin on täten rahanarvoista tietoa, mutta kovinkaan tarkasti omaa asemaansa on hyvin vaikea määrittää. Lisäksi täytyy muistaa, että neuvottelutilanteessa ratkaisee myös miten vastapuoli oman neuvotteluasemansa tulkitsee.

 

Tommi Kuukkanen

TKI-asiantuntija ja Etelä-Savon ydinryhmäverkoston aluevastaava

MikroX-hanke

Kaakkois-Suomen ammattikorkeakoulun Pienyrityskeskus

kommentointi suljettu.